自从我开始撰写有关营销和销售协调（Smarketing）的文章以来，我研究了持续协调成功所必需的几个要素，设计了一个框架，甚至还考虑过创建一个成熟度模型。
对齐成熟度模型似乎不是最好的方法。特别是因为营销和销售协调不是你一个人就能实现的，而是两个职能部门之间持续的合作。
在 Smartbound，我们致力于定义以下协调步骤，为两个团队的合作提供一些指导。尽管下图中每个阶段都显示为一个离散点，但它更像是组织进步的连续体。
01. 功能孤立
这是营销和销售团队的传统结构。营销在这里发挥其作用，例如使用市场洞察和定量数据来定义角色、受众和信息。销售在那里开展工作，例如对外勘探、渠道建设和达成交易。
介于两者之间的是需求生成，即营销激 马来西亚11位手机号码 活受众以引起潜在客户或目标账户的兴趣。一旦这些线索符合资格并转交给销售人员，他们就会决定是否接受并跟进。
此阶段的关键指标：团队之间没有协作或协调。它们有各自的流程、结果和指标。转移无需沟通即可发生。
进入下一阶段的步骤：营销或销售主管（或首席执行官）决定启动跨团队合作。
02. 战略协调
我不想采用营销和销售协调就像婚姻这样的陈词滥调的类比，但我敢说两者都始于沟通。协调的第一步是营销和销售领导都同意合作对整个组织具有战略重要性。
这种认识有助于他们开始规划如何将 巧妙的设计技巧让 word 文件看起来更专业 事物结合在一起。每项独立完成的定义性实践，例如受众开发以及向他们传达什么，都是从营销和销售的角度进行开发的。
此阶段的关键指标：双方同意的领先资格定义以及定期召开 CMO/CSO 会议讨论协调事宜。
进入下一阶段的步骤：制定协调实施计划。
03. 运营协调
当整体收入流程的两个部分无缝地结合到单一的工作流程中时，组织在运营上就实现了协调。这个阶段感觉就像是一种调整。
两个团队利用营销和销售见解共同做出决策并实施。营销和销售之间不再有交接。收入阶段现在指导流程，而不是功能。
此阶段的关键指标：单一仪表板上的通用指标 ig 号码 和定期的收入委员会会议。
进入下一阶段的步骤：首席执行官或董事会的要求不仅仅是逐步改进
04. 功能协调
这个阶段看似最简单的，但在我们与客户的对话中，情况可能并非如此。营销和销售职能都向同一领导汇报。这应该是一个明显的迹象，表明对齐很容易实现。但事实并非如此。
就在今天，我听说一个组织的职能一致，但营销和销售职能却是孤立的。这意味着一个组织对组织结构图进行了更改，但没有建立支持结构来支持该更改。
对于新领导者来说，这个阶段并不是一次性的。只有组织经历了前面的阶段，才能实现功能协调。